我是从硬件工程师做到部门主管，对于项目管理,我觉得IT行业的项目管理与其他行业不同，他需要比较全面的IT背景知识。一个做ERP项目的项目经理，他无法完成一个金融中间业务的项目开发。同时在一个项目里会涉及到主机技术、网络技术、数据库技术甚至还有备份技术与容灾技术等，对于这么多的专业技术，是否需要该项目的项目经理对他负责的项目里所包含的技术有一个大概的了解。
对于IT部门的管理者，我觉得光有很丰富的管理知识和经验不够，你必须在专业技术上面也要是很有权威的一个人，你要让小组的成员信任你，不光光是人品的问题、个人魅力的问题，对搞技术的人来说很重要的一条是在技术上让他服你（中国知识分子大多数有这样的毛病，外行不能领导内行）。

以上是个人的一些不成熟的看法，本人领导一家公司的华东区技术工作，有部门员工近50号人，每年的项目额度近8000万，项目管理一直是一个头疼的问题，会有陆续的一些问题与大家讨论，共同进步：）

我觉得不需要很专业，可是至少你要明白每一块在业务中的作用。

最重要的是学会分工，用人。把人用在适当的地方。

确实是这样，IT管理者明明知道总拼技术是不行的，但是如果不能让成员在技术上服你，可能马上就难做下去了。

这可能不是管理者本身提高能解决的，需要技术层观念转变。

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最初由 michaelwolfe 发布
确实是这样，IT管理者明明知道总拼技术是不行的，但是如果不能让成员在技术上服你，可能马上就难做下去了。

这可能不是管理者本身提高能解决的，需要技术层观念转变。

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可人家为什么要转变概念呢？给个理由？

我觉得闻道有先后,术业有专工.在什么位置上,做什么事情.很多技术工程师要学会被管理.

我觉得应该是，你可以不必手下的员工更懂技术，但是当你的员工从技术角度批驳你的时候，你就必须研究对应的东西，能够指出他的错误。
另一方面，项目不光是由技术来决定的，要让员工能够认识到这一点。

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最初由 corespeed 发布



可人家为什么要转变概念呢？给个理由？

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大家都在说，印度软件工程师的IT技术不如我们，但是他们的软件做得比我们好，比我们大，走在我们前面。这与他们的IT管理分不开。印度通过CMM4、5的公司那么多，而我们呢？
我们在推CMM的时候总是遇到内部的阻力，这需要转变。

和软件一样，公司某一部分的优化并不能达到整体优化，只有在良好的管理下（类比良好的设计思想），各部的协同才能达到整体的优化。

我个人觉得其实项目经理不一定非要很懂技术，因为他的主要工作是项目的管理，目前国内的项目经理必须要懂技术其实是被迫的，很多项目组里都会有一两个技术好一点的，往往这两个人便是最难管的刺头儿，他们自认为在技术上是大拿，一般的项目经理不容易管他们。

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最初由 michaelwolfe 发布


大家都在说，印度软件工程师的IT技术不如我们，但是他们的软件做得比我们好，比我们大，走在我们前面。这与他们的IT管理分不开。印度通过CMM4、5的公司那么多，而我们呢？
我们在推CMM的时候总是遇到内部的阻力，这需要转变。

和软件一样，公司某一部分的优化并不能达到整体优化，只有在良好的管理下（类比良好的设计思想），各部的协同才能达到整体的优化。

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你说的印度。。。。好过中国。。。我不太清楚，我知道的是人家和你讨论问题的时候。。。。你怎么给人家帮助。。。