当所谓的顾问从地下如雨后春笋般批量生产出来的时候，管理咨询顾问的光环正在一点点的褪色，这不仅仅是对咨询行业的威胁，同时也是对企业管理的威胁。

个人在汽车制造行业里从事了10年的管理岗位，在不同的公司的不同岗位接受了不同的工作，深深的感觉到了企业的管理是相通的。尤其是在ISO质量体系标准的指引下，大多数制造企业所必须的工作流程已经被罗列出来，虽然没有规定具体由哪个部门、哪个人员来做，但是这些工作是必须到位的，才能满足企业管理（不仅仅是质量管理）的最低需求。

当我们大肆的宣传企业特色的时候，往往忽略了企业管理相通的一面。

同样的困惑也发生在咨询顾问的身上。刚到一个企业，不管是BPR也好，ERP也好，就被卷入到企业的特色中去，沉溺于如何满足企业的现状。着重于做正确的事情，而遗忘了如何正确的做事更重要。这样下去，往往是顾问迷失了方向。

还有一种情况：当一个特色案例被解决后，就以该案例为基准，堂而皇之的推行到下一个案例。有的时候提出的口号就是：原来在那个企业，我们就是如何如何做的，如何如何成功的。殊不知，如此的做法，不也是按照标准----或者说一个变形的标准，在生搬硬套么。因为顾问比较熟悉，所以口气也硬，腰杆也直。完全忽略了管理标准原来的含义，甚至忘了为什么要这么做的原因。

以上的两种情况都是只知其然，不知其所以然。

还有一种咨询的失败就是反之，只知道其所以然，不知其然。咨询顾问按照自己有限的书本和培训得来的东西，和一些很少的实践经验。对标准唯唯诺诺，不敢做丝毫的变更。甚至连客户一些合理的细化要求也不能理解，更不能满足，唯一的理由就是：按照我说的，比较合理。

所以说：只有知道了管理中的5W1H，咨询顾问才能对症下药，真正的满足所谓的企业特色。

我觉得企业先要有标准流程,再有企业特色吧.没有自己特色的企业是没形成不了自己的企业文化的.企业大到一定程度,一般都已经建立健全的内部控制及质量控制了,否则也不会发展到请得起咨询的地步.

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最初由 andyham 发布
我觉得企业先要有标准流程,再有企业特色吧.没有自己特色的企业是没形成不了自己的企业文化的.企业大到一定程度,一般都已经建立健全的内部控制及质量控制了,否则也不会发展到请得起咨询的地步.

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我在增长迅速的私人企业里作过，比较明显的特点是：经营远远优于管理。
当企业扩展到一定规模的时候（销售收入1亿左右）时，产生了迫切的管理需求，仅仅靠热情已经不能满足企业的发展了，于是开始大规模的招聘，试图冲击原来的企业文化。当发现新来者被迅速同化的时候，就产生了聘请咨询顾问的需求。仅此而已。

企业文化与企业环境有关的，改变一个企业环境很难的。

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最初由 loveit518 发布
企业文化与企业环境有关的，改变一个企业环境很难的。

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其实能请咨询顾问，就是企业产生需求了，本身也是一种进步。

没有成熟的客户没有成熟的供应商

没有成熟的市场就没有成熟的客户

现在的客户都上靠市场增长维持生计，未来持续增长还是要靠运营能力的。

所以，现在的咨询业那个样子，可以理解

需求决定供应！

竞争多了，是马是骡子就看得出来了。

不管是ISO标准体系，还是ERP标准流程，都是非常基本的标准，只是想公司引入了一个优秀的管理工具，做的好，做的坏，还是要看公司管理者的执行能力以及顾问对公司业务的深入了解。生搬硬套，显然是不行的，每个公司，都有自己的特点，就是同一个行业，也没有办法做出一个模版来，让所有的其它企业去学习。这样公司管理的核心竞争力岂不会丧失，而实际情况却千差万别。每一个公司都要培养自己的内部顾问，既要了解标准流程，也要了解公司的业务，已经战略需求。公司的战略决定了公司的业务模式，业务模式的比变化，同样带来了流程的变更。

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最初由 hellozqt 发布
不管是ISO标准体系，还是ERP标准流程，都是非常基本的标准

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确实是如此啊，本来就是一些基础的管理要求，非要弄出那么多的特色来，郁闷