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冬虫夏草之技术路线图之四【“线”——组织篇】

作为一名28年证券机构从业经历的老兵,杨松一直在观察和研究IT技术对金融机构的业务重构,以及证券业务变革相关的内容。今天,让我们来看看这位金融业内人士如何利用他28年的行业积累,通过“技”“术”“路”“线”“图”五个角度来解读科技与证券行业的融合与变迁,为证券业的转型升级和发展提出建议。

“线”——组织篇

商业银行财富管理业务爆发式增长离不开其组织上合理安排所发挥的重要作用。在历时十年时间里,商业银行理财业务除了在核心柜面业务系统里,借助代理开放式基金的契机建立了理财产品销售管理的业务流程和技术系统外,在表外资产构建、资产管理产品管理运营上,全部靠着手工纸质化操作,统计汇总对账全部依赖于EXCELE表格汇总、传递,其最大的特点就在于依托固定收益凭证这一大类,派生出了委贷、收益权质押转让、票据、短融中票、分级收益权、FICC业务几大类业务,但是,每一项都对应市场需求的不同,形成了标准化的业务模式依托分支机构全面市场推广,以几何级的速度迅速膨胀成极大的规模,几十万亿的规模分散在几类产品上,其业务的资金聚合特征非常明显,直到,以混合操作的形式形成了资金池和资产池,并因项目的存续期和资产的久期使得商业银行的盈利获得了建立在资产存续上派生性持续性增长。可以说,商业银行表外业务的发展完全靠的是组织——资金的组织,资产的组织,业务的组织,机制的组织,机构的组织,这里,并没有看到太多科技的影子。

国内股份制商业银行典型集团组织架构图:

国内商业银行的组织结构调整极大支持了商业银行借助投资银行和资产管理等证券化属性,面向表外的业务发展。基本上,商业银行特别是股份制商业银行迅速建立了机构、零售、同业三大业务条线,其核心在于,每个条线实质都是条线银行,自成体系,独立完整地形成了业务链条,从存款、理财等负债经营,到表外资产构建,中间运用资产管理、协调投资等契约工具实现主导投资和交易流转,自始至终,以产品为媒介,完完全全取得投资客户委托权、融资权和交易控制权,在产品模式标准化基础上,滚动经营,存续受益。发展到一定阶段,条线之间按需求交叉协同进一步丰富了业务模式。

增长的极限,就是国家开始进行宏观上对理财和表外业务全面性出手规范和限制。经过两年的去通道、去杠杠、去刚兑的清理整顿,18年底开始,监管部门陆续出台相关规范文件,其中《商业银行理财子公司管理办法》明确表外业务监管规则、业务体系、风控要求,主要规范了几大原则:表外归表外,去混合操作(资金池和资产池),限制杠杠比率,净值管理体现买者自负;但是,第二十六条明确规定了商业银行理财产品可以投资上市公司股票,这,直接冲击了证券。

面对占据了客户,渠道,及政策优势的银行,证券公司的牌照优势已不复存在。

上图基本反映出当前证券公司业务运行和经营组织特征:

1、基本按照业务牌照以部门或子公司形式独立运作,各业务单元基本没有交叉及协同,同一大类业务单元在特定时期出现新经营模式时往往以裂变方式延展,如互联网金融从零售中分流,偏重灵活快速部署、简单叠加,但是,各个单元无法独立完成全流程,产品创设部门并不掌握客户得去寻找,掌握客户的部门要么没有产品,要么没有资金;

2、分支机构在规范经营许可下主要从事经纪业务,实际运行中绝大部分公司是视同零售业务部门牵头管理的,造成集团区域网络徒具虚名,而基金、资管等对客专业产品部门缺乏延伸性,客户关系、销售被迫依赖外部渠道单位,投行呈现典型的项目制特征,经营的综合性特征弱化,无法形成业务规模化累积下的良性发展效应,也无法支撑专业化能力的提升;

3、经营的业务品种特别是提供客户服务的内容以交易所场内品种为主,股票类业务占据绝对份额,在商业银行理财产品的规模化挤出效应下,实际在市场上给予投资者“股票投资”公司的带入性观念,而自身的各个参与者也习惯性地不关心股权之外的投资行为与客户需求;

4、行业内各经营主体基本偏重以股票投资超额收益水平为价值衡量标准,对经营上资产规模和以产品为载体聚合客户的组织意识淡漠;整体资本市场扩容发展带来的资产价值存量和增量并不能让证券公司直接受益,只有依靠客户交易收取低廉的手续费;

5、考核机制上的当期化和业务操作层面上对立竿见影效应的追求使得整个行业在经营上短视。

要重建证券行业以专业化为本的核心竞争力,核心问题是解决通道和项目化的不可持续性,变革为依靠资产管理化实现专业化价值,解决盈利持续性问题,成就真正的资本市场中介核心地位。

路径上,必须依靠组织变革,破解上述问题,打破业务即牌照的碎片化组织惯性,确立牌照是公司的牌照的经营思维,以牌照作为产品化的武器,受益于各单元;要按照构建产业链的指导思想,重新规划建设业务单元多元化协同体系,实现单一业务单元在核心化基础上,拓展经营边界至全市场、全金融产品类型,以全面满足客户金融投资需求和融资需求的产品体系的综合化和体系化,实现每一个业务单元的产品经营都能以业务链方式从资金到资产完整地顺畅运行;在此基础上,要实现各个业务单元顺畅衔接、互为犄角、有效协同,统一在以客户和受托资产的规模化组织为经营目标上,实现产业链的集团化规模化长期化经营效应。从这个意义上理解中信证券把各个牌照管理的委员会集中在公司经营层面,而不是部,也许,更有指导意义。

面对拥有渠道、客户、资金优势的商业银行大象级的竞争冲击,本身不具备负债属性,又没有渠道优势的证券公司,除了依靠老鼠般的灵活市场机制和以产品为组织载体的专业化团队建设这条路,还能怎么生存?

谈到内部组织变革,回避不了几个敏感点,姑且称作预判吧:

第一、“证券经纪人”要消亡了。

围绕经营通道的收费模式,在当下这个直接交易嵌套在开放而普及的互联网时代、发达到按键交易的低门槛时代,已经失去了收费的价值基础了。通道不需要人为中介,关系营销对价清晰,无论是外聘经纪人、内部投资经理还是客户经理,甚至是互联网引流,已经没有生存的市场基础了。在今天交易佣金万一的年代,没有跟投资结果挂钩的专业化的任何东西,都失去了分享基础。更重要的是,这种模式下现实在占用着证券公司人力资源这一最核心的经营资源,超过一半的人力资源,而在市场规律下,经纪人低端人才化的群体特征已经成为经营负担,拖累了证券公司整体的人才层次,这,才是致命的。

第二、“证券营业部”可以休矣。

过去,证券营业部作为完整的经营单元,有完整的客户聚集职能,有完整的客户管理和服务职能,有完整的经营要素,有完整的组织,这是他的存在价值。现在,证券营业部已经失去了经营职能和要素,只是作为地区开展业务的一张户口本——许可证而已,只是自身经营团队的管理象征而已,在交易集中化、资金和股票存管化、柜面线上化、客户隐身化的客观情况下,单纯承载着经纪业务象征性功能的营业部,还有存在的市场价值意义吗?只要简单试试,关掉有没影响就知道了。

证券营业部只有升级成综合经营金融终端单元,成为总部产品化投资管理新模式下的的经营网络末梢,具备聚合综合化产品化基础上的专业化的组织管理功能,成为产业链上的价值功能模块,才是出路。

第三、以项目发行抽佣的假投行可以休矣。

这话比较刺耳,可是从内在特征来说,和经纪一样,只管产品包装不管产品投资价值、只承做不承担市场后果、只巴结项目方不站在投资人立场的现有投行业务,无论是债权还是股权,无论是并购还是IPO,除了通道这样的定义评价,还能怎么说?实践当中,损害投资人利益的各种风险事件中,哪个案例中没有投行要么忽悠、要么对上市公司的做假睁一眼闭一眼甚至提供协助而坑了投资人的现象?

第四、把营销当做业务可以休矣。

现在的证券经营中,营销与业务关系错乱,营销挤占了业务的核心内容,没有了专业化的客户分类、客户服务、客户组织,营销成了空中楼阁。证券投资中的客户关系的核心是金融机构的根本基础——信用,载体是投资回报,失去了这一点,就失去了业务的灵魂。

第五、形式上的互联网创新和伪金融科技可以休矣。

当前,证券公司普遍存在着盲目追求互联网创新,热衷穿上金融科技的各种马甲,不问业务实质只看表面包装,不问经营绩效只做自我创造性数据表白、不管实质作用只看功能想象,只看外在不管内在,追逐之下,核心产品创设和客户与业务组织的急迫建设需求被忽视甚至无视。

什么是互联网场景业务?举个例子,招商银行的代发工资项目。招商银行多年坚持以代发工资服务作为企业金融营销的重要举措,并无特殊技术安排的普遍性营销思路,终于在互联网经济时代爆发威力,其内在决定性因素,就是因应了互联网经济时代“以提供无偿的群体性普惠性标准化服务达成获客据以获得增值服务价值机会”的经营之道——这就是互联网场景业务。没有业务逻辑的金融科技应用,没有科技金融价值,都是伪科技,伪金融。

第六、“信息科技部”应该消失。

互联网时代,现代新型企业区别于传统企业最大的标志,就是信息科技技术元素,像法律,会计一样,成为每个单元,每个环节,每个角落,每个人必备的元素,而不是独立的单元,独立的环节,独立的人。只有让信息科技成为基本的必备元素,科技应用才是真正的企业应用。站在这个角度看,“信息科技部”在传统企业里应该像互联网企业一样不存在,应该消失,而且,必将消失。

(未完待续,本文共分五期刊登。)

我还没有学会写个人说明!

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