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冬虫夏草之技术路线图之三【“路”——经营篇】

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作为一名28年证券机构从业经历的老兵,杨松一直在观察和研究IT技术对金融机构的业务重构,以及证券业务变革相关的内容。今天,让我们来看看这位金融业内人士如何利用他28年的行业积累,通过“技”“术”“路”“线”“图”五个角度来解读科技与证券行业的融合与变迁,为证券业的转型升级和发展提出建议。

 “路”——经营篇

欧美券商在经历了三十多年的佣金浮动化和市场交易机构化冲击之后,纷纷走向财富管理转型之路。

1995年创新网上交易模式而获得高速发展并为国内证券业熟知的嘉信理财,2000年后旗帜鲜明转型财富管理业务,降低对经纪佣金的依赖,一方面自建网上银行Schwab Bank,通过为客户提供闲置资金理财获得高利差的利息净收入;另一方面,公司全面向资产管理业务转型,顺应美国证券业从交易向资管转型的行业大趋势,为各层级零售客户和独立投顾(RIA)提供全方位财富管理、证券经纪、银行、货币管理、托管和财务咨询服务。

产品方面,无论是共同基金产品还是ETF产品,其一篮子解决方案提升了客户黏性。通过综合平台化,公司利息净收入和资管业务收入成为营收的两大支柱,2017年两项收入占比分别达到49.7%和39.4%,佣金收入占比仅7.6%,截至2017年12月31日,公司拥有345个办事处和1080万个活跃的经纪账户,160万企业退休计划参与者,120万个银行账户,以及3.36万亿美元的客户资产,如今已成为美国个人金融服务市场的领导者。

不仅仅是经纪业务特色的嘉信如此,以投资银行业务著称的美银美林、摩根也是如此,其机构设置、业务流程、管理流程已经完全实现了以投资为核心的财富管理经营之道:

美银美林组织架构图(资料来源:上市公司公告)

摩根斯坦利组织架构图(资料来源:上市公司公告)

摩根士丹利投资银行部组织架构图(资料来源:上市公司公告)

相比之下,我国证券行业转型之路何其难寻觅,既有的运营模式沉疴已久,在技术和系统的加持下形成的阻力层层叠叠:

证券公司既有的条线划分完全是以业务门类牌照划分,各业务线之间壁垒分明,基本没有交集,合规上甚至要求建立清晰的防火墙;经纪、研究、投行业务都是单方向的卖方业务性质,长期习惯于拉客户提供所谓专业但对投资结果既不承担责任也不分享收益,运作也基本是项目制,做不到以客户为中心提供全面化投融资解决方案;自营、另类投资是纯粹对内负责的买方投资管理业务,没有服务客户的概念;基金、资产管理是最具备财富管理功能的双向业务,但是,其运作基本没有自建独立的客户投资性账户管理功能平台,也不与经纪业务系统形成互动直接分享客户关系,客户粘性不是其产品设计的考虑方向。各个业务模块各自为政,各自按照自己的运营模式和流程,相互并不交集或依赖,更没有协同;要在这样的既有运营流程和各自独立的业务运营方式和有的有电子化系统有的没有的基础上进行转型,可能性几乎没有。

大集中实施十年,业务市场、品种的丰富带来的客户门槛、交易规则和账户体系不同而纷繁复杂,全部在原有面对两所上市主板股票柜台交易系统基础上堆叠扩充,几乎所有业务控制系统都需要与账户管理系统和柜台交易系统资金、股份及控制控制模块发生交换性控制指令往来,否则流程就断掉了,资金余额、股份余额、可用数、可取数(带银行标识)、冻结数、回转数、待交收数、清算数,本币外币,自有两融,交易控制单元功能的复杂度已经可以称为系统了,何况,这还仅仅是券商系统内部,而券商系统还有两个核心功能是两头在外联网的,交易报盘和回报来源于交易所、中登公司、合作基金公司,还有一个核心的资金报单来源于各个银行联网(哪家证券公司三方存管银行低于十家)。技术标准、流程规范都是外部监管规定的,证券在自身系统的话语权方面几乎没有。而要命的是,你不可能绕开现有柜台系统去构建新的客户财富管理账户体系。这就跟炸弹引信似的,任何改革都回避不了。

十年前就说被大集中绑架了,现在,是绑死了。

证券公司为客户提供的终端无论是网上交易PC端还是手机APP端,完完全全就是根植于沪深两市股票交易的,从20年前诞生于乾隆行情分析软件界面的复制开始,交易也是悬挂嵌入式菜单,一直没有改变。目前多金销售的功能是添加在产品商城菜单中,所提供给客户的,也只是类似新股申购交易式的下单界面而已。这种系统架构下,如何让客户知其然而知其所以然的进行投资是完全达不到要求的,财富管理是建立在客户对产品可能的预期能够有充分条件揭示风险与收益匹配的预期范围情况基础上的,其业务流程绝对与股票交易下单是不同的,完全不能以所谓符合操作习惯的想当然思维去预设。

由于2004年大面积爆发行业性经营危机,监管部门实施三年全行业规范治理整顿,最核心的就是以防止证券公司挪用客户保证金为目的实施全行业的客户保证金三方存管制度,在业务操作层面上讲证券公司与客户往来的资金渠道置于银行体系监管之内而不能独立操作,从而剥夺了证券公司在客户交易结算资金的投资影响力,成为了证券公司开展财富管理业务的主动性障碍,剥夺了证券公司建设以客户金融投资为中心的独立性平台基础,实质意义就是剥夺了证券公司的金融本质属性功能。

不同监管主体在资产管理行业准入条件上的不平衡使得证券公司构建行业影响力的努力先天不足。已经颁布的《商业银行理财业务监督管理办法》对银行理财产品投资者门槛的宽松、传说中的公募信托理财1万元起点,都彰显了证券公司行业监管之严不仅仅在过程,更在起点。

随着科创板制度的确定,注册制的脚步越来越近,追逐项目营销的投资银行业务如同证券经纪业务一样,同质化下的低专业化水平的劣根暴露无遗,去年开始投行业务无论股还是债项都开始了低费率竞争,一百万以下的费用率使得投行价值贡献冲击了自身的存在价值,行业大面积裁员降薪之下,科创板强制性跟投制度的明朗使得投资性投行的转型议论风潮云起。可是,净资本管理制度下依靠证券公司自有资金的跟投就真能使得投行转型成功,真能使得证券公司实现现代投资银行制度吗?

答案是不能。现有证券公司的经营之路已经不是改革能解决的,必须要以推倒重来的勇气,以重建的方式,重新规划,重新架构,重新建设并对既有体系取而代之,才能。

重建证券公司以投资为核心的经营体系思路如下:

一、  转变经营观念

长期以来,证券行业相对银行、保险等金融同业发展偏慢、业绩起伏、规模不大的核心原因,就是在于整个经营高度围绕以交易所为直接业务渠道,业务范围局限于以上市公司股票发行与交易为中介服务对象的经营模式,盈利模式从根本上是单一的一次性的交易中介服务费,核心缺陷在于无法像银行保险一样在经营过程中积累客户和资产而产生自然持续性的经营回报,形象的讲,就是经营没有持续性,负债和资产没有规模化叠加。与此同时,单一经营模式下行业同质化严重,竞争非常激烈,各个业务单元几乎都处于买方市场,议价能力弱化,专业能力难以发挥,营销思路凌驾于专业服务之上。

证券行业在走出业务单一模式方面不是没有努力,从十多年前基金行业崛起,是行业在产品化上的突破,也造就了机构投资者在市场占有一席之地,但是,基金行业在经营上并没有把其产品优势和证券公司前端经纪客户很好地联接起来,以产品化协同机制在行业内没有成型,反而成就了银行。在这之后,无论是两融,资产管理,私募,证券行业都习惯性的聚焦于交易所场内业务的产品化,一直习惯于小步快跑方式,拿个牌照组建机构组建队伍,急着拓展市场,忽视了与既有体系的有机协同效应,到头来,实际新型业务都基本没有脱离原有的经营思路和范围,同时又导致各个板块要么有头(产品)没脚(客户)、要么有脚没头,偏偏又各自为战。在经营上讲,证券公司长不大也就很正常了,一般人都知道,一个企业真正能够集团化发展,靠的就是产业链的协同效应。这点,就是证券行业缺失的。

因此,首先要改变经营观念,把证券公司各个板块业务放在整个证券集团核心经营上重新审视,通过业务流程设计、管理流程组织和考核机制安排,以产业链方式重新组织经营。

要实施产业链经营,必须将经营思维从单纯的业务思维中解脱出来,实施产品化经营管理。以产品化设计、销售、服务、运维和管理,有效地发挥各个业务牌照的专业化优势,以产品为载体进行分工组织,实现业务协同效应。

实施产品化经营和管理,最终的效应就是实现客户的更有效组织。在产品化基础上,证券公司就能摆脱拉客户的被动低级营销,从更高层面更有效地组织投融资客户,真正实现专业化金融中介,确立自身的市场地位。与此同时,证券公司在经营上真正实现和商业银行、保险一样的资产滚雪球效应。

当前证券靠人做的营销可以休矣,太LOW了。营销需要介质,有产品才有营销,通道之下,而且是随处可得的通道,何以营销?

二、  拓宽经营视角

很多人不知道,我国证券行业起步不在股票,而在国库劵交

易。随着股票市场兴起,证券逐渐退出了国债为代表的固定收益产品市场,也没有搭上我国固定收益理财兴起的车,直到近年,企业证券承销市场证券公司才有介入,但也主要是投行和自营,固定收益市场基本和证券公司常态化客户无缘,投行债券销售客户、自营交易对手基本是商业银行系统。资本市场不可能自立于货币市场和资金市场之外,固定收益投资是资金的主战场,也是证券公司获客的主渠道。因此,证券公司的经营转型,必须要将经营视野拓宽到货币市场等股票市场之外,以全市场的金融标的为产品化基础,以证券化产品组织设计,实现全市场、全品种化的投资产品体系,才能在整个金融市场中获得更大的经营空间。

固定收益如此,商品期货如此,非标投资如此,衍生品投资如此,在证券化产品基础上,一切皆有业务,一切皆有客户。

三、  提升经营理念

港股通开通已经两年多了,仔细统计,基本上整体交易量和

A股相比不到5%,毕竟香港市场总交易量就那么大,而对于市场上绝大部分都开通了港股通交易的证券公司来说,平均下来,每家的交易量只占不到千分之一。就经济上看,这项业务是亏损的,因为刚性费用摆在那儿。但是为了面子,大家都要抢着开通。这只是一个点,和其他很多很多业务上、营销上、管理上的举措一样,证券公司都喜欢采取简单加法去应付性地被动性地用建设新的功能性系统的方式解决问题了事,守株待兔般地经营。我们往往用想象性的思维,把所谓个性化的创新、所谓市场化的积极营销手段用技术手段在一个业务平台上不断叠加,用整体的改变去满足某个客户、某个业务人员的所谓业务需求,而忽视了产品化创新的威力:港股通这种极端便利的交易通道不吸引客户的核心原因,就在于客户不了解香港市场的业务规则、不了解香港市场的投资机会、不了解香港市场的及时资讯——现在,大部分港股通服务券商向客户提供的股票行情是延时15分钟的,因为要收费!一方面是低效的投入,一方面是基金和资产管理部门没有为客户提供专业化的投资港股产品,这,就是证券公司亟待提升的经营理念。投资机会是需要专业化服务提供的,这,就是证券公司中介价值的存在基础。市场面前,机会都是存在的,只是,经营理念上是否产生相应的冲动效应去组织,去经营。

四、理顺经营体系

按照产业链思路重建证券公司经营模式,核心就是要在既有的业务板块基础上,改变原有的做板块之间的经营简单加法的组织模式,按照产业链协同机制,重新梳理内部组织架构、业务流程和管理机制,以产品为载体,以投资为核心价值链条,重新定义各个牌照下的业务经营模式,实现各个产品代表板块以投资价值形式在各个协同板块之间有序联接,形成体系化的从投资到融资的完整业务链,在此基础上体系化发展,构建顺畅的多层次的业务体系和经营体系,使得各个业务牌照之间在业务上产生乘数效应,循环效应下最终实现各项业务规模化存续,并且持续性发展。一句话,顺应有融资就有投资的基本市场原理,建立以客户为中心、以产品为载体、以投资管理为核心纽带、提供专业化完整投融资解决方案,实现经营体系化价值。

理顺经营体系,从三个层次着手设计:

第一层次:按照“有水之源”的假定基础,以现有的投资银行业务部门为主体、结合私募股权投资部门、吸收行业研究功能,组成面向企业融资服务职能的融资业务条线,以着眼于市场化投资角度的产品创设为考核依据,形成立足资本市场、以金融市场为范围,以投资为核心主线,依托专业化产品设计和立足市场科学分析基础上的投资价值判断下的风险定价能力,以公平公正同时满足投资者(主要是公司系统投资者)和融资者利益需求为价值观,以证券化投资产品为抓手,构建产品品种齐全(股权、债权、资产证券化、债务证券化),期限完整(包括短中长期在内的固定期限、附带限制条件的不定期限、无限期限),既有场内融资品种也有场外融资品种、投融资工具齐全(风险投资、股票、债券、收益凭证)的初创型投资产品创设平台,构建证券公司融资业务客户池和基础性可投资证券的产品池。

第二层次:按照“有源之水”的假定基础,以投资分析和投资顾问服务专业团队为核心,构建财富管理业务条线,在全面梳理投资者对财富管理产品的需求的基础上,在科学规划的基础上构建可向投资者建议输出的可投资金融产品门类库,设定入库标准,按照为投资者负责的精神,按照标准在评估的基础上选择相关金融产品按门类入库,提供给投资者供投资者自主选择投资。以市场化为原则,以客户财富管理系统和金融产品交易管理系统为依托,组建投资型财富管理业务平台。财富管理在产品属性上必须严格遵循透明化的要素完整,在产品种类上应做到:产品品种齐全(以股权、债权、收益凭证、选择权、期权、期货、现货等所有金融现货产品和金融衍生产品、资产证券化、债务证券化为基础资产的单一产品或组合投资产品,公募或私募,基金或资产管理计划),期限完整(包括短中长期在内的固定期限、附带限制条件的不定期限、无限期限),一级市场或二级市场,场内或场外,直接投资产品和间接投资产品皆有,主动管理投资产品和被动管理投资产品充足,发行、转让、退出渠道有效衔接和机制透明。在销售管理上,必须符合公平顺畅、灵活高效、透明标准、功能齐全、直接有效,在充分揭示产品和了解客户的基础上以有效的机制实现投资者和产品的正配。以此为基础,建立以个人投资者为主的规模化滚动的金融产品投资者客户池。财富管理平台的成功取决于三个前提,一是就产品而言要满足规则透明、投资逻辑清晰结果可预判、收益与期限和风险匹配、投资约束有保障并可追溯等前提条件,二是可选择的产品要齐全并覆盖性满足投资者的各种选择性投资需求,三是产品线应以证券公司直接管理或提供的产品为主体。

在第一和第二层次之间构建第三层次:以资产管理业务部门和基金等以聚合资金进行投资的专业部门为主组成的第三层次实际是中间衔接层,兼具“有源之水”与“有水之源”双重职能:对于第一层次而言,它是第二层次的作用,是金融产品投资者;对于第二层次而言,它又是第一层次的作用,是金融产品创设者。我们把复杂问题简单化,在整个证券公司体系化经营分工中,它的职能分为两个方面:第一方面,代表产品持有者在充分了解融资管理业务条线所提供的产品各要素的基础之上,按合理原则在符合产品投资契约规定的条件内按合理的价格和额度纳入产品投资;同时,也可以将融资产品在以市场化为基础的评估基础之上,以私募或公募方式发行产品向财富管理投资者募集销售并投资。第二方面,在面对财富管理平台时,它有三项功能,一是根据投资者的大众化需求和公开交易所市场需求,设计被动化投资产品(ETF,指数基金,结构限定性量化投资)提供给财富管理投资者并滚动化持续经营;二是建立在自身主动研究基础之上,根据自身的研究和公开市场投资管理能力,设计各种类型的主动管理型产品,依托财富管理平台实现产品发行和延续性管理;三是应财富管理部门的要求,针对投资者需求制定个性化投资产品,进行包括交易所场内标准化产品、组合化投资和场外特定资产项目投资。

依托三个层次的良性互动,构成理想化的证券以投资为核心的产品化经营体系。实际执行过程中,就是坚持市场化,以市场化为导向,不限于体系内的协同而完全以自身定位出发去构建完整的产品化体系循环,以开放的产品建设促进倒逼自身协同部门提升专业能力和竞争力,最终实现体系的自我良性循环。使证券公司面向融资企业的专业部门在产品设计上成为“有水之源”,使证券公司负责投资管理的专业部门在产品设计上成为“有水之源”,使证券公司面向投资者负责财富管理的专业部门在投资市场上成为“有源之水”,协同之下促成证券公司成为最大范围、最高公平公正标准下同时满足企业融资需求和投资者投资需求的金融市场核心信用中介主体,成为金融市场发展的支柱和核心机构。

在这种分层次协同机制下,基金和资产管理业务产品体系化创设难度和规模问题具备了很好的解决基础,就是用主动性管理的产品特性和管理模式,创设多样化的内嵌有科学设计的投资模型的被动化投资产品,成为产品体系的主要方式,典型如ETF。这种方式,既能让投资管理的设计性和专业化建构在投资思路和模型上,又因投资思路和模型转化为契约内容以明示的方式让投资者接受并成为对双方接受的约束性条款。这样,就在实质上与商业银行理财产品和保险保单能够规模化聚合资金在市场原理上保持一致。

站在证券公司的角度,理想化的整体设计思路就是切实贯彻“以客户为中心”的经营理念,以满足客户投融资需求为己任,以证券化金融产品的设计和管理为手段,用金融产品有效引导和组织客户的投融资行为,充分发挥现代金融对投资和融资有效配置的桥梁作用,全面提升金融中介的市场功能,充分运用现代金融工具和金融科技,建设健康、高效、发达的多层次的资本市场,既服务和促进实体经济发展,又让投资者参与和分享市场经济的创业经营成果,形成良性循环。

五、  重构经营平台

   要以金融投资产品为核心、实现“以客户为中心”为目的、转型建设产业链型态的协同化经营模式,在面向客户建立产品募集及存续期服务与管理、内部投资管理产品创设及资产管理、融资产品创设及以管理身份从事产品存续期管理三个层面都存在重构资源组织、业务流程建设、管理控制流程、内部协同机制等工作安排。实现经营转型的效能,取决于以下几个原则:

1、在以客户为中心的原则下,确保各个层次都能以业务条线方式独立拓展市场客户,在独立的平台上实现业务运行(包括前端交易和后台核算)、客户关系、交易撮合、风险管理、盈利模式、内部控制和业务主动管理能力的独立、自主、灵活、完整,形成业务的闭环和独立完整的体系化业务链,也就是保证各个业务线及其内在单元体都能以自身业务功能定位独立生存并拓展市场竞争力;

2、各个条线、各个单元的全部运作统一以市场化、产品化原则进行业务流程、管理流程的设计和执行,各自的产品在募集目标客户、募集方式、产品定位及设计、投资模型和方案设计、资产组合选择标准、投资管理方式、产品管理变更触发条件等要素上,在鼓励和要求产品发挥自身牌照优势广泛化、体系化发展的同时,要求产品按照投资标的、领域、产品性质划分下执行集团确定的统一标准,同类产品同等标准并自大类往下同等约束;

3、集团统筹下建立统一的风险敞口政策和风险偏好原则,以此为基础在对标市场的前提下制定相对外部合作更有效的内部考核分配机制,促进条线之间按照市场化的机制开展业务协同,以产品为媒介,以统一的风险偏好管理标准、产品设计标准、客户标准,引导条线之间建立以各自业务优势在内部协同基础上的协作机制形成强大的相对竞争优势,使集团化业务链得以顺畅运行,发挥反应敏锐、目标一致、响应迅速、快速实施的内部协作优势,达成客户和产品规模上的乘数效益;

4、在统一风险标准、产品设计标准、资产选择标准、客户分类管理标准、管理机制标准和内部考核机制原则一致基础上,确定统一的信息技术标准、系统开发标准、数据标准、技术应用标准及技术定义,据以建设松耦合而又紧协同的业务技术平台,既保持三个层次各个条线业务系统在平台化基础上的独立运行和有效管理,同时在三个平台之间实现紧密型顺畅化的一站式产业链业务管理,有效实现产业链经营机制和市场优势,放大客户和产品规模上的乘数效益;

5、支持业务平台各个单元在保持内部产业链优势基础上,保持开放,鼓励各业务平台独立与外部机构开展业务合作,形成虹吸效应,在壮大单元的同时,以开放竞争促进内部兄弟单元兄弟条线的产品建设能力;

6、好钢用在刀刃上——要充分运用互联网时代的开放式思维,用好互联网技术思维和商业思维,有效运用金融科技,将金融科技充分及优先运用于金融市场投资模型构建、投资管理、投资分析、投资组合管理、产品评估、企业尽调、风险收益测算、压力边界探定、操作管理、仓位管理等金融产品投资管理上,以金融科技为手段实现投资能力和效益的最大化,打造产品化的核心竞争力;其次,将金融科技运用于集团协同的产品绩效评估、纠偏、自动化匹配方案等方面,促进集团产品产业链的效益性,集中优势资源打造核心产品链和产业链;再次,用金融科技手段和工具开展以客户为目标的数据分析和外部协同,借助互联网的开放式,凭借产品为核心的竞争力,实现募资客户和融资客户规模在有效投资关系上健康式规模化发展。

    经营平台架构图:

变革聚焦于三个维度:

1、组织投资者:着眼于投资者,建立全产品线的财富管理交易平台,靠产品的有效性和投资选择上的广泛性构建财富管理业务体系,有效引导客户,真正做大与商业银行零售类似的大经纪业务线;

2、组织企业融资:着眼于资产证券化,建设以可投资为准绳的交易型投资银行平台,为企业融资提供工具齐全的服务并创设可投资的融资产品,按流动性可以分为场内和场外两块,场内主要包括股票、债券、期权等标准化产品,场外主要包括产业基金、收益凭证、资产支持证券等非标准化产品,真正建成现代投资银行业务线,成为综合经营的火车头;

3、做强资产证券化投资管理者:用好资产管理和基金业务牌照,以投资市场特别是交易所市场为导向,建设以场内为核心、固定收益与股权投资平衡发展的全市场的资产证券化投资管理能力,健全投资产品体系,完善产品线的价值发现和持续性投资管理能力,结合产品契约的特性,完善公募和私募化产品体系,有效对接投资者和证券化资产,真正建成投资管理业务线,成为证券综合化经营的核心载体。

(未完待续,本文共分五期刊登。)

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